比亞迪是最早確定由傳統(tǒng)車全面轉(zhuǎn)向新能源車的主流車企。盡管新能源汽車是車企唯一的未來,在汽車行業(yè)已經(jīng)是共識,但進入的時機和對節(jié)奏的把握,分歧仍然很大。
11月18日,深圳的冬天仍然很溫暖。在比亞迪23周年慶典上,王傳福把1000多名高管召集起來開會,宣布了比亞迪將進行重大的變革。
“和其他的周年慶不一樣,這一次有重大的意義。”比亞迪的一位高管對21世紀經(jīng)濟報道記者稱,比亞迪的調(diào)整將涉及到組織架構(gòu)梳理、公司行為方式和內(nèi)部治理,以及公司上下發(fā)展理念的統(tǒng)一等問題。
比亞迪經(jīng)過23年發(fā)展,已經(jīng)成為一家巨型公司。整個公司由四大產(chǎn)業(yè)構(gòu) 成,分別是電子、汽車和新能源、軌道交通,同時產(chǎn)業(yè)下分成數(shù)個事業(yè)部,涵蓋電子產(chǎn)品到幾乎所有汽車零部件的制造,有22萬名員工。
大公司往往都會面臨效率的問題。作為比亞迪董事長兼總裁,王傳福在高管會議上對存在的問題毫不回避,稱調(diào)整的目的就是要對這個巨大的體系進行梳理,“提升比亞迪的組織運作效率和市場反應速度”。
比亞迪是最早確定由傳統(tǒng)車全面轉(zhuǎn)向新能源車的主流車企。盡管新能源汽車是車企唯一的未來,在汽車行業(yè)已經(jīng)是共識,但進入的時機和對節(jié)奏的把握,分歧仍然很大。
不過,2017年將是一個重要的節(jié)點,諸多因素已經(jīng)將新能源車推到市場前沿。全球很多國家都發(fā)布了禁售燃油車時間表;中國開始正式推進“雙積分制”;新能源汽車市場已經(jīng)經(jīng)過五年的教育,輿論和市場認知也形成了巨大的推力。
如何改變品牌形象分裂?
目前的比亞迪,很難從業(yè)務上劃分它所屬的行業(yè)。它早已不是一家
電池公司,也不僅僅是一家車企,比亞迪擁有云軌、乘用車、商用車、電子、
電池等事業(yè)群。
比亞迪最近十年的業(yè)務拓展,基本圍繞新能源展開,包括動力電池、新能源汽車、光伏和儲能等業(yè)務,貫穿了新能源的整個鏈條。比亞迪內(nèi)部的定位是“新能源整體解決方案開創(chuàng)者”。因此,比亞迪形成了一個龐大的體系。
11月18日,王傳福宣布對組織架構(gòu)進行調(diào)整。根據(jù)規(guī)劃,比亞迪將按照業(yè)務劃分,打造“事業(yè)群+事業(yè)部”的組織架構(gòu),讓各團隊發(fā)揮協(xié)同發(fā)展和專業(yè)專攻的優(yōu)勢,找到新的盈利點,培育新的增長點。目的是打通了各產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部間的界限,提升比亞迪的組織運作效率和市場反應速度。
除了組織架構(gòu),靈魂人物的氣質(zhì),決定了企業(yè)的性格。“企業(yè)就像是一個軍隊,市場如戰(zhàn)場,打仗的時候就是需要‘一言堂’,這就是效率。”王傳福稱。
在一些問題的討論上,王傳福有時候處于少數(shù)派,但“有的問題可以談,有的問題不可以談。當然(我)也可能是錯的,但是我們就這樣走了,錯了就錯了。”
除了組織架構(gòu),目標是否一致更決定公司戰(zhàn)斗力。在高管會議上,王傳福對面臨的問題直言不諱,表示比亞迪最大的問題是品牌與實力不符。
一直以來,外界對比亞迪的評價有兩種極端:一類代表是“噴子”,經(jīng)常對比亞迪出言不遜;另一類則是比亞迪的“死忠粉”,對比亞迪的技術了如指掌。在網(wǎng)上,雙方經(jīng)常相互攻擊。
這種品牌形象極度分裂的狀況,引起過很多爭議。王傳福認為,歸根結(jié)底是很多人不了解真實的比亞迪。比亞迪的實力仍然被低估,導致了“我們的品牌美譽度與我們的實力和所承擔的責任很不對稱,這是我們最大的不足”。
代工產(chǎn)業(yè)不需要做品牌,比亞迪從手機電池、電子產(chǎn)品代工做起,很多人出自生產(chǎn)一線,品牌意識并不強。對于品牌升級,王傳福認為首先要解決內(nèi)部理念的統(tǒng)一,“品牌建設不是一個人,一個團隊,一個事業(yè)部的事,而是在座的每一位,以及整個集團22萬員工的事。”
特斯拉式“陷阱”
比亞迪遠超出其他電子公司或大多數(shù)汽車公司的四大產(chǎn)業(yè)和整個事業(yè)部的布局,背后的理論支撐是王傳福的產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式。
在比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)中,“依托產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式,比亞迪將產(chǎn)品成本降低至一般EMS企業(yè)的80%,開發(fā)周期縮短到歐美企業(yè)的1/3。”
王傳福在造車初期就將產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式引入,生產(chǎn)了除輪胎等之外的所有汽車零部件,把成本做到極致。車企的競爭是規(guī)�;母偁�,而規(guī)模化的目的,是分攤成本。自主品牌車企在成長過程中,很難做到和國際巨頭同臺競爭的規(guī)模,因此,用產(chǎn)業(yè)鏈閉合來降低成本就成為唯一的一把利劍。
王傳福一直在思考的問題是,在比亞迪下了大賭注的新能源車領域,如何保持領先?答案是成本優(yōu)勢。
王傳福很清楚,最理想的路徑是技術領先一小步,最終用成本優(yōu)勢奪得市場。“如果
電動車續(xù)航達到500公里,只要有一家汽車出了這張牌,其他企業(yè)必然就會跟。”王傳福認為。
“我們現(xiàn)在也在思考,電動車到了500公里續(xù)航里程的時候,價格可能也做到16萬-18萬元。”在王傳�?磥�,500公里續(xù)航里程的電動車,就完全可以替代燃油車了,如果擁有價格優(yōu)勢,比亞迪就不會錯失新能源車市場。
從汽車行業(yè)看,新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈仍不成熟,很多車企面臨零部件供應不足的問題。美國新能源車代表車企特斯拉,最大的問題就是產(chǎn)業(yè)鏈受制于人,成本高居不下,即使銷量增長不錯,但特斯拉卻賣得越多虧得越多。今年推出的Model 3,因供應鏈問題導致難以按照計劃生產(chǎn),無法按期交付。
特斯拉的問題,是大部分新能源車企都可能要面對的問題。而王傳福的產(chǎn)業(yè)鏈閉合,在比亞迪內(nèi)部形成了新能源車的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán),供應鏈條都掌握在自己手中。
在新能源車市場爆發(fā)前夕,王傳福在做最后的準備。今年,比亞迪在產(chǎn)業(yè)鏈條上的運營思路開始調(diào)整,比如此前只供應比亞迪內(nèi)部的動力電池,開始對外銷售;與佛吉亞合資生產(chǎn)座椅等零部件;其他零部件板塊也可能獨立運營。
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