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　　1937年5月6日，當(dāng)興登堡號空難猝不及防在美國新澤西州萊克赫斯特上空發(fā)生時(shí)，齊柏林飛艇公司當(dāng)時(shí)是全球飛艇領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”，它的大名無人不知。在此之前，齊柏林飛艇已經(jīng)多次成功飛越大洋。興登堡號是德意志帝國的驕傲，然而，它的墜毀卻讓商業(yè)飛艇時(shí)代就此結(jié)束。慘痛的災(zāi)難緊接著就是第二次世界大戰(zhàn)，進(jìn)一步加速了這種美麗而又復(fù)雜的空中交通工具迅速衰落。而齊柏林的分支采埃孚在戰(zhàn)爭中脫穎而出，成長為全球知名汽車供應(yīng)商，現(xiàn)在每年?duì)I業(yè)額超過400億美元�？梢哉f，從齊柏林到采埃孚，我們看到了一個(gè)時(shí)代、兩個(gè)行業(yè)的變遷。

 

　　數(shù)字化時(shí)代“狼”真的來了

 

　　當(dāng)下，采埃孚以及整個(gè)汽車工業(yè)又面臨著一個(gè)根本性的變革。這一變革不會因?yàn)槭窡o前例的大災(zāi)難而加劇，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)會長期而緩慢地走向式微。這將由采埃孚以及其同行自己來決定，是要主動邁向移動出行的數(shù)字化未來呢？還是堅(jiān)持自己的老本行，得過且過，最終被時(shí)代的洪流所淹沒？

 

　　汽車行業(yè)的“優(yōu)等生”，例如豐田、通用汽車、采埃孚，如何才能在激進(jìn)的市場變化中生存，繼續(xù)成為這一行業(yè)的“弄潮兒”？答案其實(shí)很明顯：將注意力集中在核心業(yè)務(wù)上，交出漂亮的中期業(yè)績“成績單”，同時(shí)為新技術(shù)和新趨勢建立新平臺和合作項(xiàng)目。要想做到這一點(diǎn)，“優(yōu)等生”必須忘記過去的成功，超越從前的自己；警惕過度自信，別讓昔日的成就阻礙了未來前進(jìn)的腳步。

 

　　在轉(zhuǎn)型的過程中，當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)仍是汽車廠商創(chuàng)造現(xiàn)金流的主要資產(chǎn)。但不要指望現(xiàn)有業(yè)務(wù)會開出“新花”。實(shí)際上，在遭遇新勢力沖擊時(shí)，一個(gè)成熟業(yè)務(wù)會自然而然進(jìn)行自我防衛(wèi)，有時(shí)候甚至?xí)�超出理智的程��，不愿意改變也是人之常情。汽車業(yè)高層應(yīng)繼續(xù)將核心業(yè)務(wù)發(fā)揚(yáng)光大，做他們最擅長的事情，同時(shí)將一些資源轉(zhuǎn)移到核心業(yè)務(wù)之外的新領(lǐng)域。對于大多數(shù)企業(yè)來說，數(shù)字化將帶來根本性變革。過去你所仰仗的那些能力、設(shè)施以及客戶群，在今天甚至有可能變成你的障礙。

 

　　很早之前，一些專家就開始說了，在未來幾十年，傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)汽車將會消失。這不會在三年內(nèi)發(fā)生，但在30年內(nèi)肯定會“天翻地覆”。老實(shí)說，汽車業(yè)內(nèi)人士對這一論調(diào)相當(dāng)?shù)钟|。一些人嘲笑道：“拜托，電動汽車成為‘下一個(gè)偉大的事物’幾乎已經(jīng)有一個(gè)世紀(jì)了，我的耳朵都要起繭了。”直到大眾“排放門”發(fā)生之后，車企高管們才認(rèn)識到這一事實(shí)，電動汽車時(shí)代真的不遠(yuǎn)了，“狼”真的來了。

 

　　向電動汽車時(shí)代過渡，這意味著汽車業(yè)一系列引以為傲的復(fù)雜技術(shù)和功能，其價(jià)值將慢慢下降，甚至完全消失。在未來一段時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)有玩家們可能會繼續(xù)改進(jìn)內(nèi)燃發(fā)動機(jī)技術(shù)，提高其效率，但最終電動汽車或者其他新事物才是笑到最后的。想想在上個(gè)世紀(jì)，蒸汽機(jī)就在內(nèi)燃機(jī)發(fā)明不久后退出歷史舞臺。要知道，在20世紀(jì)早期，將近6萬輛汽車都是靠蒸汽機(jī)驅(qū)動的。

 

　　過渡性平臺找準(zhǔn)切入點(diǎn)

 

　　當(dāng)前，很少有汽車廠商的企業(yè)架構(gòu)可以讓他們直接踏上跟以前完全不同的技術(shù)和商業(yè)模式道路的新征程。變革幅度如此之大，尤其是數(shù)字化帶來的變化，促使車企高管開始尋求新的發(fā)展機(jī)會。在2016年《哈佛商業(yè)評論》的一篇評論中，筆者提出了“過渡性商業(yè)平臺”這一概念。自從那時(shí)候開始，筆者與不少車企高管進(jìn)行了多次討論，探討汽車業(yè)這些現(xiàn)有選手如何進(jìn)行戰(zhàn)略進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

 

　　初創(chuàng)公司為汽車廠商提供了一個(gè)試驗(yàn)性選擇方案，這些“小鮮肉”不會受傳統(tǒng)思維的影響。值得注意的是，與初創(chuàng)公司結(jié)盟對于老牌玩家來說尤其具有挑戰(zhàn)性，汽車廠商通常擁有復(fù)雜的產(chǎn)品平臺以及相互依賴的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，初創(chuàng)公司的解決方案不一定適合他們，而且雙方之間的企業(yè)文化也可能會起沖突。還有一種解決方案是尋找可以在車企現(xiàn)有架構(gòu)和新技術(shù)勢力或者初創(chuàng)公司之間搭橋的外部伙伴。需要牢記：最終車企找到的解決方案是可以為其商業(yè)化提供接口（API）的，而不僅僅只具有技術(shù)可行性而已。

 

　　眾所周知，汽車業(yè)在多個(gè)領(lǐng)域都面臨著顛覆性變革：汽車互聯(lián)、自動駕駛、電動出行、汽車共享……現(xiàn)在的汽車還無法有效整合所有這些功能。傳統(tǒng)汽車的電子結(jié)構(gòu)是以電子控制單元（ECU）為基礎(chǔ)的，這些ECU通過控制器區(qū)域網(wǎng)絡(luò)（CAN）總線通信運(yùn)作，這一套系統(tǒng)最早出現(xiàn)在上世紀(jì)80年代末的汽車上。雖然今天的汽車復(fù)雜性相比從前大大增加，但該系統(tǒng)并未發(fā)生根本性改變�，F(xiàn)在，汽車工程師面臨著一大棘手難題，他們得在一個(gè)不合適的技術(shù)平臺上設(shè)計(jì)互聯(lián)、自動駕駛汽車，最后的結(jié)果可能不盡人意。

 

　　汽車技術(shù)平臺公司OSR提供了一個(gè)技術(shù)結(jié)合空間，OSR提供的平臺和接口可以支持汽車廠商和相關(guān)初創(chuàng)公司在這一空間進(jìn)行試驗(yàn)和研發(fā)。在不需要重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有系統(tǒng)的情況下，汽車廠商可以迅速、可靠地拓展新技術(shù)，這是一個(gè)可兼容性平臺。OSR創(chuàng)始人和CEO奧力特·舒飛曼說：“我們將自己視作汽車業(yè)新時(shí)代的一級供應(yīng)商，我們賦予車企分析處理數(shù)據(jù)和互聯(lián)互通的能力，但最終還是要靠他們自己實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。”未來將會出現(xiàn)越來越多這樣的平臺型公司，在目前的市場領(lǐng)導(dǎo)者和新興技術(shù)、創(chuàng)新能力以及商業(yè)模式提供者之間架起一座橋梁。汽車廠商需要慧眼識珠，找到最適合自己的解決方案。

 

　　變革緊迫為未來埋單

 

　　即便是準(zhǔn)備了精心設(shè)計(jì)的過渡性戰(zhàn)略，如果企業(yè)自身未將轉(zhuǎn)型落實(shí)到位，最終也可能會前功盡棄。從長遠(yuǎn)來看，最終還能在汽車業(yè)引領(lǐng)風(fēng)騷的是那些不僅僅將產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)字化了的汽車廠商，更是將數(shù)字化融入企業(yè)運(yùn)作和管理每一個(gè)細(xì)節(jié)的企業(yè)。

 

　　不得不說，現(xiàn)在的商界領(lǐng)袖都面臨著制造緊迫感的任務(wù)，這對于他們來說并不難，因?yàn)闀r(shí)代的變化本身就讓他們備感焦慮。除了自己，他們還要讓整個(gè)公司的員工相信，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展將與過去截然不同，在核心業(yè)務(wù)還處于繁榮發(fā)展時(shí)期，動員人們轉(zhuǎn)變觀念可能沒那么容易。盡管過渡性商業(yè)策略提供了可行的轉(zhuǎn)型路徑，但等很多企業(yè)準(zhǔn)備采取行動時(shí)，才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。這就是所謂的“投資陷阱”。相比為未來埋單，很多人更加專注于中短期盈利。長遠(yuǎn)的投資計(jì)劃總是會以犧牲今天的一些利益為代價(jià)的。

 

　　幸運(yùn)的是，很少有行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中會出現(xiàn)像興登堡號事件這樣的災(zāi)難。這雖然不是歷史上最致命的飛艇事故，但卻是最廣為人知的。當(dāng)時(shí)，記者們聚集在新澤西，準(zhǔn)備報(bào)道一個(gè)工業(yè)奇跡，卻見證了一個(gè)時(shí)代的災(zāi)難性終結(jié)。他們記錄下了盲目自大導(dǎo)致的后果，這一教訓(xùn)直到今天仍然適用。（中國汽車報(bào) 萬瑩編譯）