鄭永剛,祖籍浙江寧波,杉杉控股有限公司董事局主席,上海新滬商聯(lián)合會會長,杉杉品牌創(chuàng)始人。
1980年代,鄭永剛攜杉杉橫空出世。身著杉杉西服是彼時中國男人的潮流標(biāo)志,中國服裝業(yè)第一個電視廣告語、滬語句式的“杉杉西服,不要太瀟灑”更是婦孺皆知。
20多年過去,那一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在顯赫一時之后,已多半凋零。鄭永剛卻依然屹立潮頭:“2012福布斯全球時尚界25華人”、2011年“全球華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖”……
“跑得快,不等于跑得好,一跤摔出去就沒有了。這個時代變化的速度如此之快,要想做成長久的企業(yè)談何容易。你要靜靜地觀察,不斷地改變,穩(wěn)健地向前。這是中國的時代,在這個時代里,你總有機(jī)會。”
起承
1989年5月,寧波市工業(yè)局把鄞縣棉紡織廠廠長鄭永剛調(diào)到了生產(chǎn)西服的甬港服裝總廠,目的無他:由于巨額虧損資不抵債,服裝總廠只有300個拿不到工資的工人和因改造流水線留下的300萬元債務(wù),實(shí)際上已經(jīng)破產(chǎn),鄭永剛是奉命來處理最后的爛攤子的。
天命似乎已定,但31歲的鄭永剛還是想盡人事搏一把。1980年代末,改革開放后爆發(fā)的西服熱潮已經(jīng)席卷城鄉(xiāng)的每個角落,當(dāng)農(nóng)民下地都穿著土裁縫做的西服時,中國的西服市場徹底陷入了疲軟的谷底。這是全世界永恒的流行,為什么偏偏在中國水土不服?鄭永剛遠(yuǎn)赴深圳調(diào)研,在火車上發(fā)現(xiàn)了一個身著國外走私西服的年輕人。那一瞬間,鄭永剛頓悟了:中國的西服都是繼承解放前紅幫老師傅的做法,是用黑炭襯等支撐起的“盔甲”,而國外西服早已是輕、薄、挺、軟的時尚趨勢。
回到寧波,鄭永剛指揮技術(shù)人員通力合作,做出了新一代輕、薄、挺、軟的中國西服。鄭永剛指著廠門前蒼翠的三棵杉樹說:“我們的品牌就叫‘杉杉’吧!”
正趕上服裝銷售的黃金季10月,鄭永剛決定:“賣到上海去。”
上海,一百年來一直得風(fēng)氣之先,是中國時尚的橋頭堡。鄭永剛知道,要想在服裝市場立足,上海一役至關(guān)重要。只有債務(wù)沒有財務(wù)的鄭永剛借了6萬元,全部投在電視臺,做了中國服裝業(yè)的第一支電視廣告,然后攜“不要太瀟灑”的轟動效應(yīng),說服了上�;春B�、南京路上的十家專業(yè)服裝店借柜讓杉杉上架試銷。杉杉的銷售人員現(xiàn)場把杉杉西服扔進(jìn)洗衣機(jī),水洗完畢拿出來一抖,果然是輕、薄、挺、軟,水洗不變形。
毫無疑問,杉杉西服征服了素以眼光挑剔的上海“老克臘”。全國各地的商家提前半年就預(yù)付了全額貨款,開著貨車到寧波杉杉門口巴巴等上十天,好說歹說才能拉走訂貨量的一半。一些城市由于貨源稀缺,甚至要憑結(jié)婚證才能購買一套杉杉西服。
一個破產(chǎn)邊緣的廠“翻紅”了。
1991年,杉杉在上海中百一店開設(shè)了首家服裝品牌專賣廳。1995年,杉杉邀請臺灣形象策劃高手協(xié)助完成了企業(yè)形象導(dǎo)入,成為服裝界第一個完成CI戰(zhàn)略導(dǎo)入的企業(yè)。時至2006年,杉杉品牌的無形資產(chǎn)價值已達(dá)48億元人民幣。
但你以為“杉杉”是西服的代名詞,那你錯了。
轉(zhuǎn)合
別人才看見杉杉的烈火烹油,鄭永剛卻感覺到了天花板。
“企業(yè)做長久,做強(qiáng)、做長,它的核心是思考。你的企業(yè)做成現(xiàn)在這樣,其實(shí)是你10年前、8年前的思考形成的結(jié)果。所以多數(shù)企業(yè)的生命周期特別短,就因?yàn)樗鼪]有思考,干到哪兒算哪兒,親自指揮,親自打仗,打贏了就打贏了,打死了就打死了。真正做大企業(yè),要有思考的,然后經(jīng)過長時間不斷地追求和堅(jiān)持。”
作為首家在A股上市的服裝企業(yè),杉杉早已在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。但鄭永剛意識到,服裝行業(yè)做到500億難度很大。隨著其他服裝企業(yè)品牌營銷意識的提高,特別是中國加入世貿(mào)組織后外資品牌的大量進(jìn)入,國內(nèi)服裝業(yè)高速發(fā)展期將隨之結(jié)束。
鄭永剛提出,服裝行業(yè)還是要堅(jiān)持做好,但交給專業(yè)的人去做就夠了。杉杉集團(tuán)必須要綜合發(fā)展,在轉(zhuǎn)型中尋求突破。
1999年,在浦東區(qū)政府的盛邀之下,鄭永剛帶領(lǐng)部分團(tuán)隊(duì)從寧波搬到了上海。依靠杉杉的盛名和鄭永剛的個人聲譽(yù),想在當(dāng)時已經(jīng)轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動”中分得一杯羹,并不是什么難事。
房地產(chǎn)不是核心競爭力。鄭永剛的目光似乎有些游離物外:未來的核心競爭力在于科技。杉杉要進(jìn)軍高科技。
做衣服的要搞高科技了,這步子太大,旁觀者心里不免有“扯淡”的嘀咕。
鄭永剛自然不懂高科技(他坦陳,自己連做衣服也并不懂),他讓集團(tuán)投資部門廣泛調(diào)研項(xiàng)目,要求有兩個:技術(shù)必須領(lǐng)先,具備良好的市場前景。
快速反應(yīng)的投資部門把一份報告放在了鄭永剛的案頭:鞍山熱能研究院正在研發(fā)“中間相碳微球”即“鋰
電池負(fù)極材料”,已申報國家863發(fā)展計劃項(xiàng)目,具有國際領(lǐng)先性。當(dāng)時的充電
電池市場還是鎳氫電池的天下,鋰電池處于起步階段,但前景廣闊。“當(dāng)時整個國家都沒有這個產(chǎn)業(yè),而我斷定,未來新能源新材料肯定要成為顛覆性的產(chǎn)業(yè)。”
1999年9月,鄭永剛成立上海杉杉科技有限公司,連人帶技術(shù)全部收購,一起弄到上海來。
僅用了一年,新公司就完成了年產(chǎn)200噸中間相碳微球項(xiàng)目的設(shè)計、施工、設(shè)備安裝與調(diào)試,并于2001年正式投產(chǎn),終結(jié)了日本企業(yè)對鋰電池負(fù)極材料的壟斷。當(dāng)時日本產(chǎn)品賣到中國是60萬元/噸,杉杉產(chǎn)品上市后將價格降到了40萬元/噸。杉杉成為行業(yè)內(nèi)國內(nèi)最大、全球第三的生產(chǎn)企業(yè)。
2003年,杉杉決定涉足鋰電池正極材料。而此時企業(yè)既無技術(shù)也無生產(chǎn)能力,鄭永剛就馬不停蹄走訪了全國4家正極材料生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)年11月,鄭永剛迅速圈定其中客戶最認(rèn)可、技術(shù)最強(qiáng)的一家,投入幾千萬元收購并擴(kuò)充產(chǎn)能。目前這家湖南杉杉新材料有限公司已經(jīng)是全國最大的鋰電池正極材料公司。
鄭永剛在戰(zhàn)略會上告訴下屬:“全世界有200多家鋰電池制造企業(yè),我們只做材料供應(yīng)商,他們?nèi)伎赡艹蔀槲覀兊目蛻簦晃覀円亲鲣囯姵�,他們就都是競爭對手�?rdquo;鋰電池由正極、負(fù)極、電解液、銅箔和隔膜組成。鄭永剛決心把每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)納入杉杉懷中。2005年2月,杉杉科技收購了東莞市錦泰電池材料有限公司,電解液項(xiàng)目收入囊中。
杉杉搞新能源一路攻城略地,但好幾年都沒有賺錢,全靠集團(tuán)支撐,賠錢賠到所有人都覺得沒信心了。鄭永剛沉住了氣:“我如果具體參與這個企業(yè)經(jīng)營的話,經(jīng)營上連續(xù)虧損,就會連頭也抬不起來,關(guān)掉算了。但從做戰(zhàn)略的角度考慮,付出努力,做到全球最高水平,你總有一天會賺錢的。”
幾年后,杉杉的高科技板塊果真迎來爆發(fā)性的增長,從年利潤百萬級躍升億級,成為上市公司的主要贏利點(diǎn)。
從服裝進(jìn)來,從金融出去
未及人們了解鄭永剛的高科技新身份,鄭永剛又扎進(jìn)了金融圈。
“從服裝到高科技,又做金融了。這個跟上學(xué)一樣,從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué),那是自然的事。實(shí)業(yè)是基礎(chǔ),金融肯定要去涉足,思考產(chǎn)業(yè)資本跟金融資本怎么樣去結(jié)合。”
早在1990年代,杉杉即投資設(shè)立了信用社,這是中國資本充足率最高的銀行之一——寧波銀行的前身。
2007年,杉杉為股權(quán)投資搭建了專門的平臺——杉杉創(chuàng)投,主要致力于股權(quán)投資和產(chǎn)業(yè)并購領(lǐng)域的項(xiàng)目研究、投資實(shí)施和投資交易操作,形成了以Pre-IPO投資為主,中短期收益投資、私募股權(quán)基金管理、產(chǎn)業(yè)資本的并購?fù)顿Y和財務(wù)顧問等多業(yè)務(wù)并舉的格局。
通過持有26%正德人壽(現(xiàn)已更名君康人壽)股份,鄭永剛的腳步又邁進(jìn)了保險業(yè)。
“保險是低成本的長期資本。沒有金融支撐的話,實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)生了困難,人家也不可能老去了解你這個企業(yè)到底怎么樣,解決不了問題的話,會很危險。”
但鄭永剛并沒有趕2014年民資銀行的初生潮。“現(xiàn)在新做的銀行,風(fēng)險比較大了,其實(shí)有一個全國性的機(jī)構(gòu)就夠了,把這個去做大就行了,你不用多,你沒有那么大的力量,多了反而不好,就一個,把它做強(qiáng)。”
隨著中國老齡化社會的迫近,鄭永剛又將目光投向大健康產(chǎn)業(yè)和文化旅游產(chǎn)業(yè),以及奧特萊斯。鄭永剛認(rèn)為,現(xiàn)在中國的奧特萊斯,更多是醉翁之意不在酒的房地產(chǎn)項(xiàng)目,未來90%都將倒閉。他與業(yè)內(nèi)世界排名第二的三井集團(tuán)合作,正在哈爾濱等五個城市做純粹的、贏利的奧特萊斯。“我還是反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個概念:你過去10年前的思考,只要堅(jiān)持,就有機(jī)會成為行業(yè)的龍頭,甚至成為世界級的大企業(yè)。”
杉杉集團(tuán)高管們印象最深的是老板的口頭禪:“歲數(shù)老了不可怕,身體老了也不可怕,就怕頭腦老了。頭腦老了不如割掉算了!”鄭永剛開玩笑地用手在脖子上做出“割”的手勢,伴隨著青年般凌厲的眼神。
決勝于時光之外
與大部分親力親為事無巨細(xì)的浙商老板相比,鄭永剛的權(quán)力有點(diǎn)兒——太小了。
“上市公司本身就是獨(dú)立的,我最多參與一些股東實(shí)際控股的意見建議。這些意見建議實(shí)際上不是經(jīng)營當(dāng)中的事,是戰(zhàn)略當(dāng)中的事。”每次路過下屬企業(yè),如果事先沒有打招呼,去解決重大事項(xiàng)的決策問題,鄭永剛都會過其門而不入。“你大老板來了,總得有一大堆人陪著你,輕不得重不得的,就會打亂他們整個的工作安排。”鄭永剛務(wù)虛,只干發(fā)展戰(zhàn)略、決策定位這樣的大事情。杉杉已經(jīng)超越了需要“視察”的階段。
生于1958年的鄭永剛,已是“坐五望六”的年紀(jì),但他70后、80后的手下,依然需要在行動力上勉力奔跑,才能跟上他的步伐。
鄭永剛喜歡打高爾夫,打了七年,每周要打兩場,開玩笑都是擲地有聲:“總裁可以不做,高爾夫不能不打。”球友評價他“打球姿勢非常難看”,卻不妨礙鄭永剛打到了81桿的不錯戰(zhàn)績。陪他打過球的下屬覺得意料之中,“結(jié)果導(dǎo)向”也是他的工作風(fēng)格。
主持人曹啟泰送給他一幅漫畫,畫面上鄭永剛正在揮桿,畫面中并沒有高爾夫球:“因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在真的不知道您同時在打幾粒球,球現(xiàn)在往哪兒飛。”
嗯,忘了說,杉杉2015秋冬系列產(chǎn)品,名字就叫“時代勇士”——在云詭波譎的時代里,勇士是那些無論征途漫漫霧霾重重,永遠(yuǎn)保持冷靜,繼續(xù)前進(jìn)的行者。
筆者:從服裝業(yè)到新能源的轉(zhuǎn)型很快,但杉杉在新能源產(chǎn)業(yè)的積累過程實(shí)際上要比服裝業(yè)慢很多。
鄭永剛:一個新技術(shù)的出現(xiàn),真正要穩(wěn)定地運(yùn)用到一個產(chǎn)業(yè)上面去的話,沒有十年八年根本不可能。這需要有大的格局。為什么很多企業(yè)生命周期很短很短?一個原因是投機(jī),另一個是沒有思考。房地產(chǎn)好,大家就都去搞房地產(chǎn),甚至權(quán)錢交易,腐敗官員被抓自己也進(jìn)去了。讓一部分人實(shí)干,高層要思考,做戰(zhàn)略格局研究。十年前很多人覺得馬云是騙子,十年后馬云成了亞洲首富,這就是他思考過的大格局。
筆者:杉杉進(jìn)入新能源行業(yè),您的期許是什么?
鄭永剛:傳統(tǒng)制造行業(yè),我們干不過人家,但互聯(lián)網(wǎng)這種新型產(chǎn)業(yè),我們的起點(diǎn)是一樣的,中國一下子就進(jìn)入世界巨頭的領(lǐng)域。新能源也是一樣,就是要把工業(yè)革命標(biāo)志性的東西給顛覆掉,不顛覆就不是革命,不過就是賺錢而已。十年前我意識到,石油的使用不僅污染環(huán)境,而且總會枯竭,人類需要可再生能源。我相信五年之后,起碼中國的公交車會全部使用新能源。從前38萬元一噸的負(fù)極材料,現(xiàn)在只要7萬元,5年以后杉杉可以做到只要3萬元,鋰電池的性能和功能完全變化,性能穩(wěn)定質(zhì)量好,
電動車全面取代汽油車了,這個顛覆就是時代的革命。我一直在這個領(lǐng)域,就有成為世界巨頭的機(jī)會。要從上游擁有資源,也要做終端產(chǎn)品,中間做大,整個行業(yè)是打通的,這樣我就有信心做成世界500強(qiáng)。我是中國開創(chuàng)這個行業(yè)的第一人,我的夢想肯定是這個方向。
筆者:杉杉已經(jīng)掌握了鋰電池的全部核心技術(shù),是否有進(jìn)軍電動車行業(yè)的計劃?
鄭永剛:實(shí)際上,我們的汽車已經(jīng)在路上跑了。因?yàn)檗I車的品牌效應(yīng)太重要,所以我們暫時沒有涉足轎車,我做城市公交和冷鏈物流的專門車輛。這是我們與日本和德國技術(shù)合資生產(chǎn)的。技術(shù)方面的東西,一定要一步到位達(dá)到世界領(lǐng)先。
筆者:從服裝跨越到高新能源,這個轉(zhuǎn)型建立在對整個市場的預(yù)判上,今天的成功是需要當(dāng)年的勇氣的。
鄭永剛:國家后來也提出轉(zhuǎn)型升級,但從企業(yè)家的角度來講,對市場預(yù)判,轉(zhuǎn)型升級,就是你工作的主要內(nèi)容,等到國家提出了你再轉(zhuǎn)型,已經(jīng)滯后了。你就是要研究全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展,宏觀經(jīng)濟(jì),微觀經(jīng)濟(jì),金融發(fā)展……所有你都要去研究。我1989年接手甬港服裝總廠的時候,實(shí)際上就做了個升級的事,人家做衣服,我就做品牌。衣服之外,最有價值的一個是品牌,一個是市場網(wǎng)絡(luò)。原來中國沒有服裝專柜,我不懂,我把它創(chuàng)立出來了。一個小小的顛覆,最后把整個行業(yè)給顛覆了。
筆者:有媒體評論您是一個非常自信又低調(diào)的人。作為成功的企業(yè)家,您會有偶像嗎?
鄭永剛:杉杉的股票,我不希望股價飆高,希望它穩(wěn)定地漲,就是跌也不會很慘。就跟我做人一樣,一生不做投機(jī),不權(quán)錢交易,不官商勾結(jié)。有人崇拜李嘉誠,崇拜比爾 蓋茨,我想了半天,我好像沒有崇拜的。我是我,他們是他們,我不了解他們,我自己想做的事,跟別人有什么關(guān)系?
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