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王傳福:再次發(fā)飆推動史上最大轉(zhuǎn)型 告別垂直整合模式 打造云軌

時間:2017-05-17 10:35來源:汽車商業(yè)評論 作者:劉寶華
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  比亞迪正在推翻從電池時代到汽車時代一直堅持的垂直整合模式。

  什么叫做垂直整合?簡單說就是自己動手豐衣足食。比亞迪董事長王傳福說過:“我們造玻璃、輪胎、鋼板之外汽車的所有東西。”用一個公式演示就是:比亞迪+福耀+中策+寶鋼=完整的汽車工業(yè)。

  其實何止是汽車上的所有東西,比亞迪連生產(chǎn)汽車的設(shè)備工具也自己制造。

  其實何止是設(shè)備工具,比亞迪連零部件的組件、材料都自己制造。曾有知名零部件供應(yīng)商向《汽車商業(yè)評論》描述:“車上的電動控制器他們自己做;控制器里面有個核心的驅(qū)動模塊我們都是買的,他們自己做;模塊里面的半導(dǎo)體材料,他們都是自己做!”

  再以動力電池為例,有些廠家只做總成、PACK,有些會與供應(yīng)商一起做到模組、單體,而比亞迪的電池產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菑匿嚨V開始的。

  其實何止是制造領(lǐng)域。據(jù)媒體報道,比亞迪至少在一段時期內(nèi)沒有聘請過廣告公司,所有廣告自己制作。

  重點來了——有跡象顯示,王傳福正在親手拆解已建立超過20年的垂直整合體系,重建比亞迪供應(yīng)鏈。一方面引進(jìn)外部供應(yīng)商,一方面裁撤、合并旗下事業(yè)部,出售、關(guān)停內(nèi)部配套企業(yè)。

  訂單像雪片般飛向供應(yīng)商

  “去年年底到今年年初,王傳�;旧媳3至嗣恐芤娨粋核心供應(yīng)商的頻率。”某供應(yīng)商企業(yè)高管王朗告訴《汽車商業(yè)評論》他了解到的情況是,比亞迪內(nèi)部智囊團(tuán)分析認(rèn)為垂直整合紅利已見底,包括電動車在內(nèi),比亞迪在產(chǎn)品、價格、技術(shù)上面有被競爭對手全面超越的風(fēng)險,必須做出改變。

  王傳福要求所有事業(yè)部按照業(yè)務(wù)線摸查外部供應(yīng)鏈資源,做一個對比總結(jié),但這項工作沒有按照王傳福的期望如期完成。

  “比亞迪內(nèi)部太龐大復(fù)雜,這個事業(yè)部的老總可能是集團(tuán)副總又是哪個事業(yè)群的總監(jiān),每個人之間都有點連帶關(guān)系。如果做了這件事可能得罪的是你的下游,但他又跟你的上游有關(guān)系,所以很難推下去。”王朗說。

  到2月中旬依然沒什么進(jìn)展,王傳福在高管會上拍案發(fā)飆,當(dāng)場宣布關(guān)閉座椅廠、變速箱廠和相應(yīng)人事調(diào)動。

  “可見老板是早就準(zhǔn)備好了的,所有人被鎮(zhèn)住了。第二天,比亞迪采購部的詢價像雪片一樣飛向我們這種公司。”王朗說,“比亞迪的兄弟們跟我說‘真的要放開了’,事業(yè)部編制至少已經(jīng)砍掉一半了,也就是業(yè)務(wù)砍掉一半了,人員并到其他部。”

  3月中旬,比亞迪采購部給王朗公司發(fā)函,列出了比亞迪想采購的產(chǎn)品,邀請王朗公司的人去比亞迪做一次介紹。介紹會上,比亞迪采購部、規(guī)劃處、工程研究院的人都在,一起評估供應(yīng)商能力,當(dāng)場或過后決定拿什么項目給供應(yīng)商做。

  這種效率是驚人的。王朗得到的信息是王傳福要求盡快切換外部供應(yīng)商,甚至分車型明確了外部配套率,例如純電動最低要達(dá)到50%以上,價格合適的話能到75%更好,而且希望年中就看到效果。

  “每家2、3個小時介紹,采購部老大露面表態(tài),雖然他們沒有把報告交給王傳福,但能看出來他們是了解過市場的,從問我們的問題來看是深入研究過我們的。”最讓王朗吃驚的是與他同業(yè)務(wù)的比亞迪事業(yè)部沒有人出席該會議。比如評估變速箱供應(yīng)商,比亞迪的變速箱事業(yè)部缺席,而他們應(yīng)該是比亞迪里對變速箱了解最深的人。

  切換外部供應(yīng)商后,比亞迪內(nèi)部事業(yè)部在壓縮合并或裁撤,一些業(yè)務(wù)線和工廠放開向全行業(yè)配套,另外一些出售或關(guān)閉。

  事實上比亞迪一些業(yè)務(wù)線很早就在對外配套,而且競爭力不錯,例如半導(dǎo)體、驅(qū)動模塊等。北汽新能源ARCFOX品牌第一款車的前后外部LED顯示屏就是比亞迪提供的。

  “這件事對我們來說,多了很多競爭對手,但可能也多了個大客戶,甚至多了好幾個客戶。”王朗對比亞迪的這一變化持積極評價,“別人沒有時垂直整合讓他速度快,比亞迪的迭代速度一般廠商是達(dá)不到的。但到現(xiàn)在這種程度,如果外部資源整合得好,對手的速度是可以超過他的,他必然要把外部資源整合進(jìn)去。”

  “現(xiàn)在王傳福的主要精力在云軌上。”

  李玉是比亞迪高管,在他的認(rèn)知中,比亞迪的供應(yīng)鏈改革其實2、3年前就開始了。例如2015年將柔性線路板、液晶顯示屏及模組、攝像頭等業(yè)務(wù)(原第4事業(yè)部)以23億元價格出售給江西合力泰。

  李玉對供應(yīng)鏈變化原因的理解更復(fù)雜,比如其中一個原因是老板王傳福的主抓精力在變化。王傳福的精力從IT轉(zhuǎn)向汽車時IT事業(yè)群就會精簡,而現(xiàn)在,王傳福的主要精力在云軌上,精簡汽車事業(yè)群只是時間問題。

  當(dāng)然,有些配套零部件缺乏競爭力,老板希望切換成外部供應(yīng)商也是重要原因。“之前做垂直整合是因為外面沒有,必須自己做。先解決有跟無的問題,然后是前3年解決好跟壞的問題,現(xiàn)在這個時候是解決便宜和不便宜的性價比問題。”

  由于電子電氣在汽車零部件中的比重越來越大,電子行業(yè)的變化是比亞迪供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的重要推手之一。

  以車聯(lián)網(wǎng)為例,多屏互動要把導(dǎo)航、主屏、副屏、儀表很多部件連接起來,來自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品在協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn)方面不統(tǒng)一,整合的效率就很低。這時候垂直整合效率最高。但隨著電子行業(yè)發(fā)展,類似高通的芯片供應(yīng)商解決了這個問題,統(tǒng)一了協(xié)議,效率比垂直整合更高。

  李玉指出,王朗所說的“智囊團(tuán)”其實是公司規(guī)劃處,此次變革烈度之大的一個原因是規(guī)劃處、采購處、品質(zhì)處多個相關(guān)部門的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)了相似結(jié)論:比亞迪曾經(jīng)的優(yōu)勢慢慢變成劣勢。“比如效率,人家一個公司、一個芯片就能搞定,我們要開幾天會,協(xié)調(diào)幾個部門。別人做得更專業(yè)更好,就不需要自己去做了。”

  同一件事情王朗與李玉的信息也不對稱,王朗感到比亞迪是在找拿過來馬上就能用的供應(yīng)商,而不考慮更長遠(yuǎn)的合作方式比如建立合資工廠。而李玉感受到的是公司在拿內(nèi)部供應(yīng)商與外部供應(yīng)商公平對比,擇優(yōu)錄取,也不乏合資案例,比如座椅廠已經(jīng)基本確定跟佛吉亞合資。

  比亞迪內(nèi)部高管對供應(yīng)鏈改革的態(tài)度一分為二,市場化程度高的事業(yè)部自然支持放開,而從來沒有對外配套過的業(yè)務(wù)單元就非常痛苦。

  李玉個人的態(tài)度是支持,“產(chǎn)品沒有競爭力,留個事業(yè)部在家有什么用呢?沒用的。”

  比亞迪史上最大變革無疑將增強(qiáng)其產(chǎn)品競爭力,這也是企業(yè)在不同發(fā)展階段根據(jù)自身情況采取不同戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的生動案例。比亞迪從垂直整合向開放供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變,而同一時期吉利等國內(nèi)企業(yè)在反過來借鑒比亞迪之前的一些做法,也并沒有高低之分。 (責(zé)任編輯:admin)
文章標(biāo)簽: 動力電池 新能源車 王傳福 云軌
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