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 2014年，小米公司又搬了一次家。

    按照四年前“開業(yè)”那天留下的傳統(tǒng)，搬家的那天早上，雷軍和創(chuàng)始人們又一次喝到了阿黎（黎萬(wàn)強(qiáng)）的父親煮的小米粥。2010年4月，小米公司剛成立的時(shí)候，十來(lái)個(gè)人在中關(guān)村銀谷大廈400多平米的辦公區(qū)，曾經(jīng)顯得空空蕩蕩。而今無(wú)論是在華潤(rùn)五彩城的小米辦公樓，還是往南200米的新大樓“總參”，都是人頭攢動(dòng)，辦公區(qū)里座無(wú)虛席。兩座大樓里最新的員工數(shù)是7,500余人，這個(gè)數(shù)字還在增長(zhǎng)。

    分別來(lái)到兩座小米辦公大樓門外，從外觀上看，讓它們遙相呼應(yīng)的，不僅是小米品牌的橙色標(biāo)志，還有巨幅的紅色雙十一“戰(zhàn)報(bào)”，上面赫然寫著：“15.6億，116萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，依然第一。”此次《財(cái)富》（中文版）2014年年度商人對(duì)小米CEO雷軍的專訪，也從雙十一這一話題開始說(shuō)起。然而，談到雙十一，雷軍卻說(shuō)銷量的數(shù)字并沒有讓他感到多么興奮：“2014年我們?nèi)�年的手機(jī)銷量預(yù)計(jì)超6,000萬(wàn)臺(tái)，幾乎每個(gè)月都是五六百萬(wàn)的量。”他更看重的是這一戰(zhàn)的“亮相”效果：“去年5億，今年15億，都是第一。在第三方平臺(tái)上，我們向全球展示了小米的產(chǎn)品力、品牌口碑和供應(yīng)鏈管理能力。”天貓此次雙十一創(chuàng)造了吉尼斯世界紀(jì)錄，單日銷售了189萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，而小米占據(jù)了其中的61.3%。同時(shí)，手機(jī)、平板、電視、路由器等七個(gè)品類都是第一，展現(xiàn)了小米的品牌延展能力。

    在過去三年里，小米連續(xù)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，被雷軍形容為“急行軍”，他用“遠(yuǎn)超預(yù)期”來(lái)總結(jié)小米的2014年。原本當(dāng)年小米手機(jī)的銷售目標(biāo)是4,000萬(wàn)臺(tái)，現(xiàn)在預(yù)計(jì)將達(dá)到6,000多萬(wàn)臺(tái)，超額完成50%多。去年三季度，多家市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)IDC、Strategy Analytics先后宣布，小米在蘋果、三星之后，位列全球智能手機(jī)市場(chǎng)占有率第三（在榜單公布8小時(shí)后，聯(lián)想完成了收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)，市場(chǎng)占有率反超小米）。2014年百度品牌數(shù)字資產(chǎn)排行榜中，蘋果、三星和小米分列手機(jī)平板品牌榜單前三。小米去年的營(yíng)收約為750~800億元，而2013年?duì)I收為330億元，2012年為126億元，表明小米已經(jīng)持續(xù)兩年翻倍增長(zhǎng)。而雷軍在創(chuàng)立小米時(shí)提出的估值100億美元的公司的目標(biāo)，在小米成立四年后，就已經(jīng)達(dá)到了。

    對(duì)雷軍的拍攝在小米“總參”的攝影棚中進(jìn)行，在這里，專業(yè)的攝影器材、燈光、布景一應(yīng)俱全。在官網(wǎng)產(chǎn)品照片上屢屢出現(xiàn)的布景—沙發(fā)、書架、米兔和其他小擺件都在這里找到了“原型”。雷軍在采訪時(shí)很自豪地問：“現(xiàn)在擁有獨(dú)立攝影棚的公司不多吧？我們有專業(yè)的攝影團(tuán)隊(duì)，官網(wǎng)上的照片，都是他們?cè)谶@里反復(fù)地拍攝、編輯出來(lái)的。”由此，雷軍引出了小米成功學(xué)習(xí)的三家公司：“同仁堂”、“海底撈”和“沃爾瑪/Costco”。同仁堂的品牌要義是真材實(shí)料：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。雷軍接著拿攝影來(lái)舉例，對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，拍攝這樣的工作是可以花錢外包出去做，但是小米希望能夠拍出質(zhì)量高、效果一致的照片。“品質(zhì)提高10%，成本可能要翻十倍。”雷軍特別強(qiáng)調(diào)：“光用心、認(rèn)真還不夠，要舍得投入、做到極致。好的品質(zhì)是花錢花精力找最好的人，才有機(jī)會(huì)做出來(lái)的。”

    在進(jìn)行采訪的會(huì)議室當(dāng)中，雷軍指著一個(gè)插線板說(shuō)：“這個(gè)東西太丑了，每個(gè)家庭每個(gè)公司都要買很多，怎么那么丑？不理解。”他眼中的好產(chǎn)品，需要質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉，還要“物美”。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，設(shè)計(jì)已經(jīng)成為了好產(chǎn)品不可或缺的構(gòu)成要素。而設(shè)計(jì)美感的提升，除了成本限制之外，主要的障礙就是技術(shù)限制。比如超薄的手機(jī)，電池續(xù)航時(shí)間短，對(duì)于智能手機(jī)是一個(gè)挑戰(zhàn)。雷軍說(shuō)小米對(duì)設(shè)計(jì)是極度重視的，“我希望大家可以從產(chǎn)品上看到小米在這方面的努力和進(jìn)步。”

    “海底撈”的法寶，則是“超預(yù)期的用戶體驗(yàn)”。小米讓用戶參與到研發(fā)的過程中，通過快速迭代，讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)“集大成”，緊跟用戶的需求。在小米社區(qū)，每天有300萬(wàn)人訪問，提出產(chǎn)品改進(jìn)建議。據(jù)此，MIUI系統(tǒng)每周更新，推出四年至今已經(jīng)有了200多個(gè)版本。雷軍提到，現(xiàn)在很多人買紅米回去是送給父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚，小米開發(fā)了一個(gè)極簡(jiǎn)模式，可以讓字號(hào)變大，讓老年人也可以輕松地使用像微信這樣的手機(jī)應(yīng)用，而不再局限于接打電話和發(fā)短信。在黎萬(wàn)強(qiáng)所著的《參與感》一書中，他道出了小米用戶關(guān)系的指導(dǎo)思想—和用戶做朋友，讓員工的朋友變成用戶，要求所有的員工“全員客服”，和用戶一起玩。這當(dāng)中自然也包括了雷軍本人。迄今，在雷軍的手機(jī)里，仍然有100位元老級(jí)米粉的手機(jī)號(hào)，和他們保持聯(lián)系。雷軍的微博也是由自己親自撰寫的，時(shí)常和米粉們互動(dòng)—一位米粉在考試之前曬出了自己的小米產(chǎn)品，并且@雷軍求祝福，雷軍回復(fù)道：“考雅思需要這么多小米神器加持嗎？祝福你！”

    長(zhǎng)期以來(lái)，“中國(guó)制造”打的都是廉價(jià)牌，低價(jià)的同時(shí)質(zhì)量也差。貨真價(jià)實(shí)和超預(yù)期的用戶體驗(yàn)，必然導(dǎo)致成本的增加，而要完成“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這一不可能的任務(wù)，除了靠口碑降低營(yíng)銷成本，還需要高效的管理，這正是沃爾瑪和Costco最值得借鑒之處。沃爾瑪依靠選址和低利潤(rùn)率，提供了高性價(jià)比的商品。而Costco更進(jìn)一步，將銷售商品的毛利率降為1%~14%，每一品類只賣兩三個(gè)最好的品牌，爭(zhēng)取更低的進(jìn)貨價(jià)，薄利多銷。以此為啟發(fā)，雷軍決定小米不搞“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，從成立至今四年半的時(shí)間里只做6款手機(jī)，其他產(chǎn)品也是類似的策略，只做一兩款最好的。從制造角度，這樣可以節(jié)約成本，提高規(guī)模效益。在銷售渠道，小米采用自營(yíng)的官方網(wǎng)站，銷售小米產(chǎn)品和授權(quán)的周邊產(chǎn)品，在三年時(shí)間內(nèi)成為排在阿里和京東之后的國(guó)內(nèi)第三大電商平臺(tái)。而在用人方面，雷軍提倡“以一當(dāng)十”，盡量少雇人，精挑細(xì)選。據(jù)雷軍透露，小米2013年的運(yùn)作成本是4.3%，2012年為4.1%，“我們是全球運(yùn)作效率最高的公司”。
  “專注、極致、口碑、快”，這是雷軍總結(jié)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的七字訣。在它的武裝下，小米在過去三年里坐上了火箭。2015年，小米營(yíng)收預(yù)計(jì)在1,200億元到1,400億元。如果以此增速持續(xù)下去，最快在明后兩年就可以叩開《財(cái)富》世界500強(qiáng)的大門。雷軍說(shuō)：“我的目標(biāo)是讓小米在5~10年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為一家世界級(jí)的偉大公司。”在去年11月的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，他表達(dá)了小米趕超蘋果的愿景，而同時(shí)與會(huì)的蘋果高級(jí)副總裁布魯斯·塞維爾則給出了“說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難”的評(píng)價(jià)，雷軍則看了一眼馬云，半開玩笑地回應(yīng)道：“夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？”作為小米的領(lǐng)航者，雷軍收獲小米崛起的喜悅，同時(shí)也承受著質(zhì)疑和敵意，對(duì)于高增長(zhǎng)所累積的種種問題，他一直保持著警惕。
  和所有公司一樣，高速增長(zhǎng)帶來(lái)了對(duì)人才的渴求。繼前谷歌全球副總裁“虎哥”雨果·巴拉（Hugo Barra）之后，前新浪網(wǎng)總編輯陳彤在2014年加入小米，雷軍給他10億美元做內(nèi)容，昭示了小米的兵強(qiáng)馬壯。小米高速增長(zhǎng)帶來(lái)的可觀回報(bào)，增加了對(duì)員工的吸引力，小米也給出了白紙黑字的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。但是，雷軍說(shuō)他遠(yuǎn)不能“高枕無(wú)憂”，“人來(lái)了，要工作的開心，留得住。所以要提供給員工空間和舞臺(tái)，讓每個(gè)人都能快樂的工作，不然會(huì)很痛苦。”

    急行軍也對(duì)管理升級(jí)提出了挑戰(zhàn)。雷軍推崇的是身先士卒的管理方式，需要保持扁平化的管理，目前小米仍然保持著“創(chuàng)始人—團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)—員工”的三層組織架構(gòu)。雷軍一直弱化KPI考核，要靠員工自身的“積極性和能動(dòng)性”。“就像今年一億的目標(biāo)，是一個(gè)天文數(shù)字。目標(biāo)高，迫使我們努力。相比數(shù)字這樣的硬指標(biāo)，提高用戶體驗(yàn)的軟性指標(biāo)更難達(dá)到，更需要堅(jiān)持。”雷軍一直在扮演著“首席產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，“包里裝著產(chǎn)品，沒事拿出來(lái)用用，看好不好，有什么問題直接向研發(fā)部門反饋。”在深入一線的同時(shí)，雷軍也大膽放權(quán)，“我們幾位創(chuàng)始人價(jià)值觀一致，互相背靠背信任，各管一塊，推進(jìn)速度特別快。”在目前的公司規(guī)模上，雷軍意識(shí)到流程管控的必要性，“游擊隊(duì)效率高，但是風(fēng)險(xiǎn)很大。大公司管理嚴(yán)謹(jǐn)，但是效率降低。管什么不管什么，需要藝術(shù)。”

    由于小米產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)、產(chǎn)品類別的擴(kuò)大，維護(hù)口碑的任務(wù)益發(fā)艱巨，這首先體現(xiàn)在對(duì)“饑渴營(yíng)銷”的聲討上。米粉節(jié)、雙十一的現(xiàn)貨供應(yīng)，讓缺貨帶來(lái)的不滿更為加劇。雷軍說(shuō)：“絕大多數(shù)的產(chǎn)品目前在官網(wǎng)上都能買到現(xiàn)貨，而個(gè)別旺銷產(chǎn)品的缺貨，不是什么營(yíng)銷手段，說(shuō)白了就是供不應(yīng)求。所有的品牌都是這樣，誰(shuí)也避免不了。”他把手機(jī)銷售比喻成“賣海鮮”，需要保證“新鮮”，不然囤在庫(kù)里就壞掉了，誰(shuí)也不會(huì)去買一個(gè)淘汰的機(jī)型。在手機(jī)廠商當(dāng)中，除了蘋果，沒有公司敢先把手機(jī)生產(chǎn)好了，然后囤在那里賣。而一臺(tái)手機(jī)需要1,000多個(gè)零部件，生產(chǎn)需要周期，要掌握好節(jié)奏。雷軍確信，“隨著小米對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力和議價(jià)能力不斷增強(qiáng)，缺貨會(huì)逐漸得到改善。”

    供不應(yīng)求的另一個(gè)副產(chǎn)品是“黃牛黨”。隨著黃牛黨的各種創(chuàng)富故事的逐一曝光，助長(zhǎng)了很多消費(fèi)者對(duì)小米的惡意揣測(cè)。“很多人說(shuō)和黃牛勾結(jié)，自己不賣，交給黃牛賣。這是對(duì)我們巨大的誤解。”雷軍表示，現(xiàn)在小米已經(jīng)采取了一系列反黃牛措施，對(duì)黃牛的打擊非常堅(jiān)決。

    而對(duì)小米品牌傷害最大的，便是假冒偽劣。其中最泛濫的是小米移動(dòng)電源。雷軍介紹說(shuō)，除了小米官網(wǎng)和天貓旗艦店之外，其他地方售出的絕大多數(shù)小米產(chǎn)品都是假貨。小米移動(dòng)電源是銷售的非�；馃岬漠a(chǎn)品，推出后銷售了2,000多萬(wàn)部。而據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，假冒產(chǎn)品的銷量已經(jīng)超過4,000多萬(wàn)部。2014年，假小米移動(dòng)電源爆炸自燃的消息不脛而走。提及這些報(bào)道帶來(lái)的負(fù)面影響，雷軍斥責(zé)假冒偽劣產(chǎn)品為“巨大的社會(huì)毒瘤”，呼吁主管部門加強(qiáng)市場(chǎng)管理，“畢竟，企業(yè)能做和該做的是有限的。”

    與此同時(shí)，低價(jià)模式也引發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聲討。比如雙十一小米的銷售業(yè)績(jī)，和降價(jià)促銷的“大招”密切相關(guān)，其中紅米手機(jī)降價(jià)100元，從699元降到了599元。“價(jià)格戰(zhàn)”、“陰謀論”的評(píng)論四起，雷軍坦言：“紅米降價(jià)目的是為了推動(dòng)4G手機(jī)的普及。對(duì)于一個(gè)平價(jià)智能機(jī)來(lái)說(shuō)，本身的利潤(rùn)就很薄，這個(gè)15%的降幅是非常大的。”面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，雷軍說(shuō)小米“一向用開放的心態(tài)”，“目前國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)有20~30家的品牌商，遠(yuǎn)超于歐美成熟市場(chǎng)的數(shù)量，必然面臨洗牌”。而攪動(dòng)這一全球最大市場(chǎng)的“鯰魚”，正是小米。在雷軍看來(lái)，通過商業(yè)模式創(chuàng)新降低成本，讓智能手機(jī)更普及，消費(fèi)者得到實(shí)惠，其最終結(jié)果也是在推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步。“你看，現(xiàn)在用國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的人越來(lái)越多了。”雷軍說(shuō)。

    現(xiàn)在，小米正在大規(guī)模的“繁殖”，這是雷軍的小米生態(tài)鏈計(jì)劃，用三到五年時(shí)間，復(fù)制100家小米，用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。中歐國(guó)際工商學(xué)院的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授王高認(rèn)為：“這是小米核心產(chǎn)品達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，充分利用其已經(jīng)獲得的用戶基礎(chǔ)，繼續(xù)‘范圍經(jīng)濟(jì)’的自然過程。”小米現(xiàn)在只生產(chǎn)三組產(chǎn)品：手機(jī)和平板，電視和小米盒子，以及路由器。其他的產(chǎn)品交給小米投資的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)生產(chǎn)，只有達(dá)到了小米的品質(zhì)要求，才會(huì)用小米的品牌對(duì)其進(jìn)行“信任背書”。比如小米移動(dòng)電源的生產(chǎn)商是江蘇紫米科技，雷軍要求他們做出全球第一的充電寶，用最好的材料，保證品質(zhì)。這款69元的充電寶每周都要預(yù)約搶購(gòu)，一個(gè)月接近300萬(wàn)只。另外，一些小米認(rèn)可的好產(chǎn)品，可以在小米官網(wǎng)上“代賣”。通過這樣的合作方式，小米已經(jīng)投了23家公司，保障這些公司復(fù)制小米的品牌基因，提供高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

    小米現(xiàn)在97%的銷量仍然來(lái)自于中國(guó)市場(chǎng)，雷軍希望讓小米模式走出去，在全球各處繼續(xù)復(fù)制。對(duì)于小米的國(guó)際化布局來(lái)說(shuō)，2015年是一個(gè)關(guān)鍵的年份。“小米最開始進(jìn)入的是臺(tái)灣、香港和新加坡，先在小市場(chǎng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，我們現(xiàn)在需要在印度、印尼這樣的大市場(chǎng)做出成績(jī)來(lái)。”印度和中國(guó)人口相當(dāng)，被人預(yù)測(cè)將成為智能手機(jī)全球第二大市場(chǎng)。而且，印度的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更為敏感，小米模式更容易成功。去年紅米Note在印度上市，出現(xiàn)了五萬(wàn)臺(tái)6秒售罄的火爆場(chǎng)面。雷軍同時(shí)提到，小米的粉絲遍布全球，“國(guó)際米粉”也在幫小米全球推廣，制作各國(guó)的語(yǔ)言版本，甚至把MIUI系統(tǒng)移植到各種手機(jī)上。雷軍相信，只要堅(jiān)持和用戶做朋友，按照用戶的要求改善產(chǎn)品，小米就一定會(huì)在世界范圍內(nèi)取勝。今年，小米將繼續(xù)進(jìn)軍巴西和俄羅斯。
  2014年，小米有多次“大手筆”的投資，在內(nèi)容和渠道上為小米保駕護(hù)航。這其中包括18億元入股愛奇藝，并購(gòu)買了優(yōu)酷土豆千萬(wàn)美元量級(jí)的股票，為小米電視和其他設(shè)備提供內(nèi)容保障；投資5,000萬(wàn)美元，持股世紀(jì)互聯(lián)，布局云服務(wù)；戰(zhàn)略投資2,500萬(wàn)美元于九安醫(yī)療旗下的iHealth，進(jìn)軍移動(dòng)醫(yī)療。雷軍創(chuàng)辦的順為基金、小米和小米的機(jī)構(gòu)投資者共同構(gòu)成了互通互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)，在小米相關(guān)的硬件、軟件、服務(wù)等領(lǐng)域廣泛合作，為小米營(yíng)造了有利的生態(tài)環(huán)境。這些投資項(xiàng)目涵蓋可穿戴設(shè)備、內(nèi)容、移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用等多個(gè)領(lǐng)域，生成了巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)，一定程度上也成為了小米“探測(cè)”新一輪大勢(shì)的風(fēng)向標(biāo)。

    談及小米的上市計(jì)劃，雷軍再度表態(tài)“五年不上市”。經(jīng)歷了多次持股公司IPO的雷軍，深知上市的利弊。對(duì)于小米來(lái)說(shuō)，上市容易讓團(tuán)隊(duì)“過分關(guān)注短期營(yíng)收，無(wú)暇顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃”。“上市融了資還是要繼續(xù)做企業(yè)，現(xiàn)在小米的融資能力很強(qiáng)，無(wú)論通過股權(quán)還是債權(quán)途徑都可以融到錢。”雷軍在小米成立之前就已經(jīng)財(cái)務(wù)自由，上市自然不會(huì)有財(cái)富上的“誘惑”，但對(duì)于員工呢？雷軍回應(yīng)說(shuō)，小米的員工都是奔著成就偉大公司的目標(biāo)在努力的，當(dāng)然對(duì)于短期和長(zhǎng)期回報(bào)，每個(gè)人都有自己的安排，在入職時(shí)可以選擇公司提供不同股權(quán)和工資的配比，也會(huì)在融資進(jìn)入時(shí)，開放交易窗口，容許員工將股權(quán)變現(xiàn)。

    雷軍一直用“順勢(shì)而為”、“飛豬理論”來(lái)描述小米對(duì)機(jī)遇的把握。小米成立的2010年，恰逢安卓迅猛發(fā)展、3G網(wǎng)絡(luò)興起、中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)“起風(fēng)”的時(shí)刻，小米這四年乘上了這股風(fēng)。那么，接下來(lái)的風(fēng)會(huì)往哪里吹？雷軍的答案是智能電視和智能家居。在這兩個(gè)領(lǐng)域，雷軍早已經(jīng)開始了布局。去年10月，小米推出了四款智能家居產(chǎn)品，包括小蟻智能攝像機(jī)、小米智能插座、智能燈以及小米智能遙控中心。雷軍的愿景是希望將小米手機(jī)和智能家居設(shè)備連在一起，“你一回家不用掏鑰匙，門開了、燈亮了、音樂響了，生活變得非常舒服，讓每個(gè)人都切實(shí)享受科技的樂趣”。

    展望未來(lái)10年，雷軍認(rèn)為這將是中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型到中國(guó)創(chuàng)造的關(guān)鍵時(shí)期。這種歷史機(jī)遇就好像20世紀(jì)80年代之于日本，90年代之于韓國(guó)一樣。在這樣的歷史節(jié)點(diǎn)上，他希望把小米做成索尼、三星這樣的國(guó)民品牌，帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，從此一改中國(guó)制造的低端廉價(jià)形象，成為可以比肩蘋果的全球品牌。清華經(jīng)管學(xué)院的院長(zhǎng)錢穎一認(rèn)為，目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)全球的影響力，和20世紀(jì)80年代的日本相當(dāng)。像小米這樣的卓越企業(yè)，應(yīng)該起到示范作用，把中國(guó)企業(yè)管理之道、品牌成功之道，向全球輸出。

    這條路還很長(zhǎng)，正如我和朋友圈里的大多數(shù)人還沒有用小米手機(jī)，但是雷軍笑笑說(shuō)：“沒關(guān)系，將來(lái)有一天你會(huì)用的。”